Die AVAG Holding SE zählt mit rund 6.000 Mitarbeitern, über 200 Standorten in Europa und mehr als drei Milliarden Euro Jahresumsatz zu den größten Autohausgruppen Deutschlands. Roman Still steuert den Augsburger Autohaus-Riesen mit pragmatischer Bodenhaftung und dem Blick fürs Wesentliche durch Transformation der Branche. Sein Fazit: Der Wandel ist tiefgreifend, aber nicht überraschend – und vor allem kein Grund zur Panik.
Drei Jahre lang verkauften sich Autos fast von allein. Die Händlerbranche erlebte ein Ausnahme-Hoch, einen Angebotsmarkt, in dem knappes Angebot und üppige Margen für volle Kassen sorgten. Jetzt müssten Händler wieder überzeugend verkaufen. "Am Ende ist es eigentlich ein gewohntes Spiel", bewertet Still die jüngste Marktverschiebung. Die Kunst bestehe nun darin, sich wieder an die verlernten Tugenden zu erinnern: mehr Werbung, konsequente Abläufe, härterer Wettbewerb um jeden Kunden. "Man hat ein bisschen vergessen, wie das funktioniert", so Still. Jetzt heißt es: "pushiger werden" und Abläufe straffen.
Verluste einkalkulieren, Chancen nutzen
Ein drängendes Thema, das Still in der Podcast-Episode ebenso anspricht, ist das schleppende Geschäft mit gebrauchten E-Fahrzeugen. Durch Förderboom und Überangebot schwappt eine Welle junger gebrauchter E-Fahrzeuge in den Handel, für die es kaum Käufer gibt. Rückläufer, die zu teuer eingekauft wurden, müssen schnell aus dem Bestand. Auch hier bleibt Still pragmatisch: "First lost, best lost" – lieber heute mit kleinem Verlust verkaufen und Kapital neu einsetzen, als mit Altlasten Rendite blockieren. Rückstellungen für drohende Wertverluste gehören angesichts des schlecht laufenden Geschäfts mit den gebrauchten Elektrofahrzeugen für ihn dazu. Aktiv steuern, statt reagieren, heißt es bei der AVAG daher auch hier, "Unternehmen unternehmen etwas."
Diese Haltung kommt nicht von ungefähr. Die AVAG setzt seit jeher auf eine dezentrale Führungskultur. "Wenn man sehr zentralistisch führt und nur Vorgaben gibt, dann kriegst du keine selbstständig denkenden Menschen." Genau die aber brauche die Holding: Der Schlüssel zum Wachstum der letzten Jahrzehnte waren "tolle, selbstständig denkende Geschäftsführer" in den Häusern, die ihr lokales Geschäft aus dem Effeff beherrschen und Chancen wie Risiken vor der eigenen Tür schnell erkennen und Entscheidungsfreude nicht in der Zentrale abgewürgt wird.
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Dieter Woelk